Plateforme d’engagement en six points

01

Rétablir le bureau du vérificateur général

Le Grand Sudbury avait un vérificateur général. Le conseil a voté à l'unanimité pour éliminer ce bureau le 31 décembre 2025. Ron Foster occupait ce poste depuis 2015, assurant une surveillance indépendante des dépenses, des contrats et des opérations de la ville, en rendant des comptes au conseil et non à l'administration qu'il supervisait. Au moment de la fermeture, il avait cinq vérifications prévues pour 2026. Aucun de ces travaux ne sera réalisé.

Le vérificateur général n'est pas un comptable. C'est le seul bureau ayant le pouvoir d'examiner de façon indépendante si les décisions, les contrats et les dépenses de la ville servent vraiment les résidents. Ce bureau n'existe plus. Rien ne l'a remplacé.

Si le bureau était resté ouvert, nous aurions aujourd'hui des chiffres indépendants sur le Centre d'événements et le Carrefour culturel de la Place Tom Davies — les vrais coûts, les vrais contrats, les vrais échéanciers. À la place, les résidents reçoivent des communiqués de presse.

Dans chaque conversation que j'ai eue avec des contribuables et des résidents de nos communautés, le message est le même : ils ne savent pas où va leur argent et ils ne font pas confiance aux réponses qu'ils obtiennent. Rétablir le vérificateur général est la réponse la plus directe à cette préoccupation. Ce sera l'un de mes premiers gestes comme mairesse.

« Le conseil a qualifié ce bureau d'essentiel dans son propre document budgétaire. Puis il a voté pour l'éliminer. Ce n'est pas de la responsabilité fiscale. C'est la suppression de la surveillance. Je le rétablirai dès le premier jour. »

— Miranda Rocca-Circelli

02

Rétablir une prise de décision locale dans chaque quartier

Depuis la fusion de 2001, trop de communautés ont perdu leur voix. Les décisions qui touchent votre rue, votre quartier et votre ville sont prises à une table centrale, sans les gens qui y vivent. Cela changera sous mon administration.

J'assignerai un administrateur de quartier à chaque quartier, en réallouant des postes existants de la ville là où ils sont le plus nécessaires. Chaque administrateur soutiendra un groupe consultatif de quartier composé de citoyens locaux, afin d'identifier les priorités, d'examiner les budgets de quartier et de soumettre des propositions au conseiller élu pour qu'elles soient examinées par le conseil.

Je créerai également un nouveau Bureau des cantons et des communautés rurales, un département dédié pour s'assurer que les petites communautés, les anciens villages et les zones rurales ont un porte-parole nommé à l'hôtel de ville.

Toute l'autorité législative reste avec le conseil. Ce modèle donne aux communautés une place à la table, sans retirer la responsabilité des représentants élus.

Le Grand Sudbury ne manque pas de personnes talentueuses, expérimentées et bien informées : des propriétaires d'entreprises, des travailleurs de métiers, des éducateurs, des professionnels de la santé, des ingénieurs et des bâtisseurs communautaires qui connaissent cette ville en profondeur. Trop souvent, cette expertise reste en marge pendant que les décisions se prennent sans elle. Les groupes consultatifs de quartier sont conçus pour faire appel à ces personnes, non comme décoration, mais comme contributeurs actifs à la gestion de cette ville.

« Le talent est ici. Il l'a toujours été. Nous avons simplement cessé d'y faire appel. »

— Miranda Rocca-Circelli

03

Les routes et les infrastructures vieillissantes en priorité

Les routes, les systèmes d'eau et les infrastructures essentielles de Sudbury sont sous-financées depuis des années. Les annonces de nouveaux projets ne réparent pas les nids-de-poule de votre rue ni les conduites d'eau qui ont dépassé leur durée de vie depuis des décennies.

Sous mon administration, le budget d'immobilisations privilégiera la réparation et le renouvellement de ce que nous possédons déjà avant de s'engager dans de nouvelles constructions. Le prélèvement spécial en capital de 1,5 %, approuvé par le conseil pour le renouvellement des routes, sera utilisé exactement à cette fin. Je déposerai une motion pour m'assurer que ce prélèvement ne peut pas être redirigé vers d'autres projets sans un vote public complet.

Les investissements dans les infrastructures suivront une évaluation des besoins quartier par quartier, et non une priorité accordée au centre-ville. Chaque communauté du Grand Sudbury saura où elle se situe dans l'ordre des priorités, et pourquoi.

04

Transférer les installations municipales aux communautés

La Ville du Grand Sudbury possède et exploite environ 600 installations. Beaucoup d'entre elles seraient mieux gérées et mieux entretenues par les organisations communautaires qui les utilisent déjà.

Je créerai un processus structuré pour identifier les installations appartenant à la ville qui peuvent être transférées à des organismes sans but lucratif, des entreprises sociales et des groupes communautaires. L'objectif n'est pas d'abandonner ces espaces, mais de les confier aux personnes les plus investies dans leur survie et leur service à la communauté.

Chaque transfert comprendra une garantie d'accès public. La ville cessera d'être propriétaire de bâtiments qu'elle ne peut pas financer adéquatement, et les communautés obtiendront une véritable propriété des lieux qui leur importent.

Cela libérera des ressources municipales pour se concentrer sur les infrastructures que la ville doit posséder et exploiter.

05

People, Housing, and Social Infrastructure

Homelessness, housing, seniors, and community services are not soft issues. They are fiscal and moral ones. A city that does not take care of its most vulnerable residents is not managing its budget — it is deferring the cost.

My approach is built on partnership rather than direct city ownership and operation. The city is not the right entity to run shelters, transitional housing, or rehabilitation programs. Nonprofit organizations and social enterprises are. What the city can do is provide the conditions that make those organizations viable — including the provision of city-owned buildings, property tax relief, and targeted subsidies where they are needed most. The operations stay with the community organizations. The city provides the platform and removes the barriers.

As an immediate priority I will commission a full review of how existing homelessness funding is allocated, which organizations receive it, and what outcomes are being achieved. That review will inform a revised budget allocation that prioritizes shelter capacity as a first response. Transitional housing and rehabilitation programs will follow the same model — nonprofit and social enterprise led, municipally supported through building provision and tax relief, not through direct city operation.

On downtown safety: enforcement measures will be sequenced behind real increases in housing capacity and shelter availability. Visible enforcement without housing options is not a solution. It is displacement. The two must move together.

On seniors: I will commission a full operational and financial review of Pioneer Manor with results reported publicly. I will expand outreach for the property tax deferral program so that fixed-income seniors across every ward know it exists and know how to use it. Rural seniors will not be an afterthought. Within my first year I will deliver a specific action plan built around their reality — isolation, limited transit, and services that were designed for downtown, not for Levack or Wahnapitae or many of the towns and wards.

On community voice: I will establish independent citizen advocacy groups in key areas of city life — not bodies that report to the Mayor, but groups with a public platform and a direct line to Council.

"People ask me how a municipality addresses homelessness when it is a provincial file. The answer is that we already are — we are spending public money on it right now. What I am asking is whether we are spending it well, and whether the people closest to the problem are the ones running the programs. Nonprofits and social enterprises do this work better than municipal governments. My job is to give them the tools and get out of the way."

— Miranda Rocca-Circelli

06

Community Resilience and Emergency Preparedness

Greater Sudbury already has an emergency management plan. What it does not have is a plan that reflects the unique needs of every community within this city — and the spring 2026 flooding made that gap impossible to ignore.

When flooding hit in 2026, residents in outlying communities waited three months while the province activated the Disaster Recovery Assistance for Ontarians program. That delay was not inevitable. It was the result of a system that treats Greater Sudbury as one community — when in reality we are dozens of communities, each with different geography, different infrastructure, different vulnerabilities, and different populations.

Within my first year, I will convene a Mayor's Emergency Preparedness Committee made up of citizens, community leaders, first responders, public health representatives, and vulnerable population advocates. It will be a public-facing body that reviews the existing emergency plan ward by ward, identifies gaps specific to each community, and produces a public report with clear recommendations within 12 months.

Communities that will receive specific attention: rural and single-road-access communities, seniors living alone, people without vehicles, francophone communities, Indigenous communities within Greater Sudbury's boundaries, and former municipalities whose emergency infrastructure has not been updated since amalgamation.

Emergency preparedness is not a budget line. It is a promise — that when something goes wrong, no community in this city will be left waiting because no one planned for them.